Токсичный руководитель. Что делать

Лариса Филатова, HR-директор ОЭЗ «Технополис «Москва».

Общение с токсичным человеком оставляет после себя гнев, раздражение, подавленность и другие малоприятные состояния. Если токсичным становится руководитель, то атмосфера в коллективе медленно, но верно становится непригодной для работы. Что делать, если вы руководитель и замечаете в себе признаки токсичности?

Признаками, что что-то пошло не так, может быть снижение работоспособности коллектива, избегание прямого контакта с руководителем, частые конфликты. В совсем критичных случаях - череда увольнений. Иногда на все есть сторонние причины, а иногда нужно не побояться и честно оценить свое поведение на предмет токсичности.

«Все уроды»

Когда все вокруг кажутся виноватыми в происходящих неурядицах. Появляются мысли, что сотрудники внезапно поглупели или из вредности делают не то и не так. Возникает подозрение, что каждый отдел вносит свой вклад в разлад работы, развал планов компании, саботирует задачи и прокрастинирует.

Руководитель - это ответственность. И время от времени она бывает крайне утомительной. Если глава компании долгое время вникает в каждую мелочь, не умеет делегировать задачи, не доверяет своей команде, то рано или поздно его накроет усталость. Именно в этот момент хочется обвинить в неурядицах всех вокруг. Но чувство вины неконструктивно, оно не стимулирует команду к анализу ошибок и дальнейшей работе. Зато провоцирует на избегание шефа «которому все не так и все не этак». В итоге компания увязает в недовольстве друг другом, все процессы стопорятся.

Что с этим делать

Критически оценить, во-первых, свое эмоциональное и физическое состояние. Есть ли хронический недосып, имеются ли проблемы со здоровьем, насколько накопилась усталость. Усилием воли распределить ответственных за текущие дела и идти в полноценный отпуск хотя бы на несколько дней. Обязательно с диджитал детоксом, то есть все средства связи должны быть отключены.

Во-вторых, решить проблемы с доверием и умением делегировать задачи. Возможно, тут потребуется помощь коуча или даже психолога. В противном случае, накопление усталости и связанные с этим проблемы будут возникать регулярно.

В-третьих, нужно провести аудит бизнес-процессов: не повторяются ли одни и те же бизнес-процессы в разных подразделениях, занимаются ли подразделения своими задачами, а не задачами других, не является ли неисполнение каких-то заданий следствием размытия зон ответственности. В любом случае, руководителю нужны внутренние ресурсы, чтобы объективно оценить ситуацию и придумать решение.

«Чтоб все боялись»

Тот момент, когда страх становится основным инструментом для поддержания трудовой дисциплины. Угрозы увольнения, разговоры на повышенных тонах, резкая критика с нарушением личных границ - все это создает стрессовую атмосферу, губительную на долгой дистанции. Ежедневный стресс способствует повышению текучки кадров.

Одной из причин выбора стрессовой модели управления может быть недостаток информированности. Бывает так, что где-то руководитель получил информацию о том, что стресс повышает работоспособность, проверил на практике, все получилось, и он решил, что такой инструмент управления ему подходит. Но зачастую в статьях и на тренингах, рассказывающих о пользе стресса, забывают упомянуть тот факт, что инструмент это ситуативный, не предназначенный для ежедневного использования.

Вторая причина - личная агрессия главы компании, которую он вымещает на сотрудниках. Агрессия - это защитная реакция психики, она возникает в тот момент, когда личным границам что-то угрожает. 

Если в первом случае достаточно просто почитать специальную литературу и пересмотреть свои управленческие методы, то во втором придется разбираться с собой, выяснять, что именно заставляет так агрессивно вести коммуникации с сотрудниками. Причин у агрессии довольно много, наиболее часто такое поведение появляется из-за личностных проблем или переутомления. Злость можно сорвать, например, просто скомкав лист бумаги и швырнув его в стену. Но для снятия проблемы нужна работа со специалистом. Само не «рассосется».

Начальник-«тролль»

Когда подшучивание переходит границы допустимого, подчиненные явно или не очень обижаются, в коллективе нарастает недовольство, а у руководителя появляется репутация бестактного человека или даже хама. Плоха эта ситуация тем, что специфическое чувство юмора вредит деловой репутации шутника, особенно, если он первое лицо компании. 

Бестактные шутки - это та же агрессия, только вербальная. Они не только демонстрируют пренебрежение первого лица к деловому этикету, но и создают стрессовую атмосферу в команде. В отдельных случаях объект шутки увольняется или предъявляет судебный иск. В 2016 году неудачная шутка стала поводом для отставки министра обороны Сербии. В странах Европы вообще юмор может быть наказуемым, до России этот тренд дошел, на пока за публичный троллинг чаще увольняют линейных сотрудников. Если руководитель замечает косые взгляды и натянутые улыбки после своих шуток, то стоит перечитать правила этикета, соотнести с ними свое чувство юмора и сделать выводы.

Начальник-опекун

Дает советы по все поводам - от рабочих до личных, даже когда в этом нет необходимости. Такое поведение руководителя создает сразу две проблемы для коллектива. Во-первых, непрошеные советы - это нарушение личных границ и, как следствие, ухудшение атмосферы в коллективе. Во-вторых, постоянные советы способствуют выученной беспомощности у подчиненных: зачем им предлагать решения, если шеф все равно выдаст ценный совет? 

Что делать, если вы узнали в себе «всеобщего отца»? Нужно «ловить себя за руку» и прикусывать язык в тот момент, когда хочется дать непрошеный совет. Помните, у хорошего руководителя инициативные подчиненные и компания, двигающаяся вперед. Никто не обещает, что на пути не будет ошибок, но и советы шефа (особенно узким специалистам!) могут быть плохими. Учитесь доверять своей команде.

Начальник-бюрократ

Начальник-формалист и бюрократ просто не оставляет команде шансов принимать самостоятельные решения. Каждое действие должно согласовываться и документироваться. Да, есть занятия, которые подразумевают именно такие рабочие процессы, но для большинства бизнесов преимущество в скорости принятия решений и, главное, в скорости их реализации. В противном случае отличное начинание вязнет в согласованиях и или опаздывает, или вовсе становится бесполезным.

Обычно бюрократизмом страдают государственные структуры и крупные компании. Первые, зачастую, в силу сложившихся «традиций», вторые - когда обрастают довольно многочисленным штатом.

Еще одна причина (внутренняя) по которой начальник-формалист тратит время своей команды на бесконечные совещания-обсуждения-документирование-согласование - его нежелание работать на результат. В этом случае нужно честно признаться самому себе, что то, чем занимаешься, явно не дело всей жизни и уйти. Нелюбовь к работе не лечится, с этим нельзя договориться.

В остальных случаях необходимо потратить время на изучение всех процессов в компании и минимизировать цепочки согласований и документирования везде, где возможно. Имеет смысл дать поручение начальникам отделов, чтобы они сами подумали, как оптимизировать работу подразделения.